松下幸之助在1917年开始创业时，全身上下只有100日元，外加不到4年的正规教育。他毫无背景，还背负着家庭的一页辛酸史。27岁那年，父母兄长姐姐全都逝去，10人大家庭只剩下他一人了。重温松下幸之助的创业历程，苦难创业学，是我们所能得到的最直观的感触。

  33岁就成为哈佛商学院终身教授的约翰·科特，是企业变革领域的世界顶尖级专家，1990年春，他不太情愿地接受了院长的安排，担任哈佛商学院“松下幸之助”领导学讲席教授，当时松下幸之助在西方没什么名气，科特对松下也没有一点的了解，但之后对松下幸之助的研究让他对这位陌生的东方企业家产生了浓厚的兴趣，并且完成唯一一本撰写企业家的专著，中文版名为《科特论松下领导艺术》，这正是本期高端阅读分享的图书。

  虽然同时代的日本人生活也很困苦，但是松下幸之助从1899年开始所面临的家庭悲剧，并不多见。他4岁陷入赤贫、5岁失去一位手足，6岁又失去两位，并且在9岁时被迫离开母亲……

  起初，松下家庭在贫穷的小村落中算相当富裕，父亲拥有150亩地，有7个佃农耕种，但松下幸之助出生的第五个年头，父亲做稻米期货交易破产，赔光了家产，被迫卖掉一切家产，十口之家搬进一间低级出租公寓。食物不够，孩子们开始夭折，“家里失去三个孩子，再加上永无翻身之日的赤贫，造成我父母在心理上和经济上都相当痛苦。”松下晚年回忆说，“我母亲苦恼的脸孔和因疲倦而低垂的肩膀，一直是我鲜明而痛苦的记忆。”

  对松下而言，“受诅咒”的命运并无停滞迹象。赶走创业初期的梦魇，艰难度过创业头4年时，原有10人大家庭中独有他生存下来，他本人一直也病魔缠身。至1927年，创业10年有余，事业已经大有所成时，满心以为不怕任何打击，2月的一天又受到了诅咒——独子幸一在襁褓中夭折，这让他痛不欲生，心灵的创伤终身难以修复。

  公司经营方面，松下历经1929年全球危机，1945年日本战败被赶出自己一手创业的公司，经历生平第一次违背个人意愿的裁员等，可谓困苦重重。

  我们能在许多资料中看到松下强调经营企业的目的，是为了改变社会，改变世界，而不是为股东创造利润。此时，我就会想，经历如此磨难，面临众多生死临界的人，他还会把钱看得那么重要吗？

  科特教授认为，松下是个特殊时代的产物，如果他在30岁时便奇迹般地被送到芝加哥或法兰克福，他的成就，一定会比实际所获得的要少。松下幸之助那20世纪的传奇经营故事，针对怎么样应对困境、如何在急速变动的环境中出类拔萃，所提出的发人深省的洞见也成了无源之水。假若商业环境相当稳定，松下经验也就无从谈起。

  还要加上一句。松下的管理智慧及创造商业奇迹，处处显示出一个最基本的结论：如果你想建立成功的事业，那么，悲观的世界观以及对人类潜力抱有消极看法，只会坏了大事。悲观会打击雄心勃勃的目标，破坏个人和组织同时成长所需要的冒险精神、倾听技巧、以及谦逊、开放的心胸。

  前两期高端阅读专栏中我们分别介绍了日本新型超级富豪孙正义和柳井正，前者从青少年开始就志向远大，豪情万丈；后者大学毕业后继承家业，工作不愁，生活无忧。比较起来，松下幸之助9岁开始当学徒工，一直体弱多病。创造伟业从不敢奢望，能否存活都是个疑问。

  我们还能这样做对比，沃尔特·迪斯尼如影星般脸孔的特殊魅力、托马斯·爱迪生的发明天才、摩根的精打细算、盛田昭夫的特权背景，及安迪·格鲁夫和稻盛和夫等高学历，就这样一些方面而言，松下相当平凡，他年轻时的相识者无人预料到他会有大成就。

  科特教授记述说，松下幸之助年轻时不苟言笑，身高不及1.65米，体重不到61公斤。基本上没有人认为他有过人的资质，他是个平庸的学生。正因为以上种种，我们大家可以毫不犹疑地得出结论：松下幸之助长大后能出人头地，其中的关键，在于他努力追求成长，克服万难，奋勇向前。

  许多评论员事后解读松下成功背后的各种能力，会分析出各类特点，比如绝佳的商业判断力、与人周旋的本能，敏锐机智、具有领袖魅力的人格等。不过，共同创业者、小舅子井植岁男晚年时评论到：“我不觉得年轻时的松下是个聪明或是天分很高的人，但是他对工作的狂热出奇得高。”

  青春不是年华，而是心境；青春不是桃面，丹唇，柔膝，而是深沉的意志，恢弘的想象，炽热的感情；青春是生命的源泉在不息地涌流。青春气贯长虹，勇锐盖过怯懦，进取压倒苟安。如此锐气，弱冠后生有之，耳顺之年，则亦多见，年岁有加，并非垂老；理想丢弃，方堕暮年。

  这部塞缪尔·厄尔曼的作品，是松下幸之助最喜欢的诗句，从中，我们能窥见他的雄心壮志。

  1917年6月，松下正式离开他工作7年的大阪电灯公司，在那里，他曾是最年轻的检查员之一，曾升职两次。加入公司短短3个月后，便获得提升。16岁时，便开始担任管理者，19岁时能处理较大而复杂的项目，指挥的人多达数十人。

  我们经常说，勇于探索商业模式的公司90%的命运就奔着关张去的。松下的创业起步摇摇欲坠，看似100%支撑不下去，还好，他只想着熬过每一天，而没去想如何熬过1年，3年这么艰难的问题。在大阪电灯公司工作5个月的全部薪水，共100日元，是其全部的启动资金。4位助手是其创业团队，一位是他的妻子梅野，两位是大阪电灯公司的原同事，第四位是梅野14岁的弟弟井植岁男。这5人之中，没有一个拥有高中学历，可怜的是，半年之后，5位共同创业者变成了3位，分别是松下夫妇及小舅子。

  为了筹措资金，松下夫妇典当过衣服和其他个人用品，他们不断改良着插头的设计，力争拜访更多经销商。他们一直战战兢兢，担心着公司前景，但他们都没放弃，松下幸之助坚持下来了。

  其实，这样一个时间段，松下已经有面对困难时丰富的处事经验了。创业时松下年仅22岁，却有13年的工作经验，他做过一位精明商人的助手，并且在电灯公司担任重任，接受了历练。科特点评说：“大约此时，松下已经知道他可以应付困境，而且在最后变得更坚强。过去的近20年来，他已经有过太多这样的经验。”

  一位欣赏年轻企业家的批发商预定1000个绝缘板，拯救了松下公司，如果松下他们能很快完成订单，接下来订购数量会到4000或5000个。三人用一天工作18个小时，一周工作7天的精神抓住这一线的生机。

  制造绝缘板，成了松下事业的基点。此后，他们开始制造一些电灯插座、附属插头、具备特殊附属插头的双灯插座等。创业一年后，也就是1918年夏天，松下电器开始扩充到拥有8名员工与4项产品，终于走出创业初期的困境。

  困苦有时会让人产生征服环境的强烈欲望，变成工作狂，为达目的不择手段，并且无止无休地追求金钱与权力。但是松下的传奇故事所诉说的，是逆境令人产生日益壮大却不失人本主义的雄心壮志，数十载寒暑的勤学不辍，以及造福众人的非凡成就。

  要创一番新事业，当中的困难往往超乎大多数人的想象。许多因素有助于减轻创业负担：充裕的资金、重要的专利、有一定的影响力的朋友、科技上的突破。在松下创业的例子里，找不到任何这样的优势。了解该公司早期发展历史的人，或可以感觉到松下客户导向观念，这一点确实对公司起到了很大的作用。比如松下幸之助开发新产品自行车车灯时，曾赌上公司的命运免费赠送1万个自行车用的弹头型灯具，结果获得了高额的利润。

  科特教授认为，从20世纪五六十年代起，松下电器主张以任务为主、客户为导向、高生产力、员工参与以及精益求精，它所提供的典范，可能远比通用汽车、飞利浦、西尔斯或是大多数同期或当今其他有名的公司所提供的经验更具有榜样的作用。

  《自来水哲学：松下幸之助自传》可与《科特论松下领导艺术》对照阅读。从该书中，我们大家可以看到，松下独特的经营方式，就是最大限度地满足顾客的所需，满足员工的所需，最后满足所有日本国民、世界人民的需要。松下集团成功地推出了炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等百姓日用品，在经营企业七十余年间，松下幸之助不断总结出新的管理方法，创新出新的经营方式，其中最广为人知的是“自来水经营哲学”，即以品质优良的产品，用消费者能购买的价格，像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。

  我们还可以列举出很多松下的经营理念和创新举措，但我最想与大家共享的是，松下幸之助在战后如何做出带领日本企业追赶欧美的种种重要举措。在当下中国，这些举措尤可借鉴。

  重温松下所创公司的伟大，我们大家都认为，它不在技术上、产品设计上，而在管理之道，人性关怀中。上世纪60年代，日本企业不仅在产品制造，且在员工关怀方面追赶着国际水准，在这样一些方面，松下做出卓越贡献。我们能看到松下在日本率先实施五天工作制，此后又做出薪资水平追逼美国的战略安排。松下一一实现了所定目标，让松下员工，并间接促使大批日本国民追求到了发达国家的生活水平。

  1960年1月，在公司年会上，松下幸之助告诉公司主管们，他希望松下电器成为第一家实施每周5天工作制的日本有名的公司，而且员工薪资仍将与其他每周工作6天的公司一样。他说，目标是必须在1965年以前采取这项制度。由于日本经济在1965年陷入低迷，许多人都劝告松下把计划延后，在当时，这样的建议不无道理。

  一如往常，松下听完劝告后，反过来质疑对方的假设。他认为，既然这项雄心勃勃的目标最后对公司、员工和国家都有利，主管们就应该排除万难，设法加以推动。依照时间表，在1965年4月，松下电器成为第一家实施5天工作制的日本公司，在达成此一目标的过程中，生产力大幅提高。

  1967年召开年度管理政策会议时，松下幸之助提出一项破除自满心态的方法：将员工的薪资水平提升，使之超越欧洲，并且与北美的薪资水平并驾齐驱。

  他再一次请主管们以坦然无私的心态来看事实，他问道，底薪会永远成为日本的竞争优势吗？若不是，在竞争者之前或是之后提升员工薪资适应未来的情况，哪样更好呢？

  随着薪酬上涨，经理和员工都发现，他们得做出重大改变，才能使公司保持合适的具有竞争性的成本，光是在现有的制度下做渐进式的改善并不够。他们必发明更好的新方法，取消不会再使用的传统作风、进一步提升工程自动化程度等。结果到1970年时，松下电器可能是全日本最有效率的企业，比索尼、本田以及强大的丰田都更有效率。